Приключения "Ёжика в тумане" или почему мы разучились управлять?

С начала 90-х годов прошлого века после ликвидации СССР и по сей день, нам со всех сторон рассказывают о том, что Россия утрачивает способность к управлению, в частности управлению проектами и инновациями.

Данная статья призвана тезисно ответить на вопрос, почему же так получается и что делать, чтобы управление проектами и инновациями заняло свое достойное место в развитии нашей страны и перестало бы быть посмешищем для всего мира.

На мой взгляд, основных причин минимум три, и,  как всегда, заключаются в незнании управления.

Во-первых, речь идет о том, что не существует единого универсального рецепта счастья в управлении проектами и инновациями. Многочисленные стандарты, методы и инструменты служат для решения разных задач, имеют различные ограничения и сферы применения и эти знания постоянно обновляются.

Кроме того, эти составные части должны быть предназначены для решения определенного типа задач и интегрированы между собой, иначе получается истинный кадавр - как на рисунке.

Необходимо определить, к какой из многочисленных школ управления относится то управление, которое мы собрались внедрять.

Я уже показала в статье "Краткий обзор западных школ менеджмента: польза, вред и приколы" , что понимание достижения успешного управления и, соответственно, выбор  инструментов и методов различается и имеет как свои достоинства, так и недостатки.

Для решения своих задач должны быть гармонизированы между собой теория, методы и инструменты управления проектами и инновациями.

Даже при внедрении управления масштаба предприятия, необходимо разбираться не только в управлении проектами, но и в управлении процессами, управлении инновациями, управлениии финансами, активами, человеческими ресурсами - и все это в одной отнологии.

В зависимости от избранных методов и выбираются информационные модели и инструменты.

Одной из критических ошибок, которые вызвали упадок нашей страны была безоговорочная вера в стандарты PMI или инструментальные средства MicrosoftProject, без понимания возможности и ограничений для решения поставленных задач.

Во-вторых,  для решения задач управления, в частности управления проектами надо ответить на четыре основных вопроса: чем мы управляем, как мы управляем , каковы требования к управляющему и какие международные требования в области управления проектами и инновациями адекватны для решения нашей задачи ?

Для ответа на эти вопросы существуют четыре отдельных типа стандартов и рекомендаций.

Процессные стандарты, те же стандарты PMI или Prince2 позволяют ответить на вопрос, чем мы управляем. То есть, в нем не определены такие важные вещи как жизненный цикл, участники, технологии пяти групп процессов (инициализация, планирование, исполнение, управление и закрытие проектов), состав документов и пр.

Но ведь не менее важен деятельностный подход, который позволяет ответить на вопрос – как мы управляем. И для ответа на этот вопрос и были созданы национальные стандарты управление проектами:

• NASA Project Management (США),
• BSI BS 6079 (Великобритания),
• APM Body of Knowledge (Великобритания),
• OSCEng (Великобритания),
• DIN 69901 (Германия),
• V-Modell (Германия),
• VZPM (Швейцария),
• AFITEP (Франция),
• Hermes method (Швейцария),
• ANCSPM (Австралия),
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада),
• P2M (Япония),
• C-PMBOK (Китай),
• South African NQF4 (ЮАР),
• CEPM (Индия), ,
• PROMAT (Южная Корея).

Роковой ошибкой было длительное непонимание необходимости создания Российского национального стандарта и подмена понятий СОВНЕТ, который создал НТК на основе стандартов IPMA, то есть речь идет только о компетенциях менеджмера проекта и азбуке проектного менеджмента.

Конечно, необходимо определить Стандарты оценки компетенции менеджера проекта. Примерами подобных документов являются:

•  ICB IPMA Competence Baseline (IPMA),
• PMCDF (США), Cs-PMBOK (Китай),
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина),
• НТК (Российская Федерация).

То есть, в течение длительного периода, в России просто отсутствует полноценный национальный стандарт. Я являюсь одним аз авторов стандарта ЕСУП, миссия которого как раз стать российским национальным стандартом, но пока он является только локальным

К глобальным стандартам относятся:

•  стандарты ISO,
• PMI
• GAAPS, 
• ОЭСР 
•  рекомендации UNIDO по инновационному развитию. 

В них изложены самые основные правила управления проектами и инновациями.

Это своего рода планка, ниже которой нельзя опускаться. С другой стороны, знание только на этом уровне заставляет плестись в самом хвосте развития.

В-третьих, но наверное - самое главное - существуют три уровня формализации: сильный, слабый и неформализованный. Когда мы принебрегаем хотя бы одним их этих уровней формализации  - наступает катастрофа.

На уровне сильной формализации мы имеем руководства типа "бери и делай!", набор прописных истин, своего рода арифметика управления, общий универсальный компонент управления.

Слабоформализованные стандарты, инструменты и методы не могут быть точно скопированы и требуют знаний законов, среды, условий в которой они будут работать.  

Например, конкретные методы тяготеют к разным полюсам управления. Стандарты PMI или Prince2 тяготеют к традиционному  жесткому планированию "водопад" и реализуют процессные стандарты.

Или же, SCRUM или DSDM реализают детальную технологию и гибкое планирование. Строительство, проектирование или же НИР или разработка программного обеспечения предназначены для задач на разном уровне опеределенности, соответственно применяются разные методы управления - жесткие, адаптивные или гибкие. 

 

И наконец, неформализованные инструменты формируются  в сфере менталитета, философии, традиции и представляют собой уникальную технологию, это высшая математика управления. Именно на этом уровне разрабатывается стратегия, миссия и уже в соответствии с ней производится управление.

Поэтому, когда мы пытаемся управлять без четкой стратегии, без определения важных для себя целей и тупо копируем чужой, пусть даже позитивный опыт мы получаем результат, который нас неприятно удивляет.

Если же мы даем себе труд осознать и сформулировать цели управления нашими проектами и инновациями и гармонизировать их со стратегией развития страны, региона, отрасли, своего бизнеса, то мы наконец, начнем строить или выбирать с толком соответствующие этим задачам стандарты, модели и инструменты.

ЧИТАЙТЕ, КОММЕНТИРУЙТЕ и ДОСТИГАЙТЕ БОЛЬШЕГО!


Успехов Вам в управлении проектами и инновациями!

Елена Карлинская

http://www.rpm-consult.ru
http://www.innit.ru
http://karlinskaya.blogspot.com
skype: elenakarlinskaya
tel: +7-926-317-9501
e-mail: elenakarlinskaya0@gmail.com